近两年厂商关系变化很大，过去20多年的厂商关系模式已经不复存在。我有一个比喻：2024年是厂商“恐婚年”，2025年是厂商“离婚年”。如果把厂商关系比喻为夫妻关系的话，2024年厂家招不到商，经销商不接盘；2025年厂商解除合作关系则非常普遍。

尤其引人注意的现象，我称为“清空大牌”现象，且越演越烈。初期我认为是个案，当个案越来越多时，就成为普遍现象，甚至代表了品牌与渠道变化的趋势。

什么是“清空大牌”？就是经销商放弃所有一线品牌，但仍然在经营其它品牌。如果完全从经销领域撤退，放弃经销，还不能称为“清空大牌”。尽管厂商放弃经销商现象也很普遍。

今年第一次听到经销商说“清空大牌”时，我非常吃惊，以为经销商个人发生了什么大的变故。有一家经销商跟我说，经销某一线品牌去年得大奖，今年准备放弃，我还不信，直到看了临期品仓库才真信了——如果厂家不对占一半仓库面积的临期品补助，他肯定会放弃。我在一个经销商大会上讲了这种现象后，有经销商私下交流称“说得太对了，我就全部放弃了”。

“清空大牌”已经达到什么程度？某个自媒体平台的朋友跟我说，好多市场已经长期招不到经销商。可见，“清空大牌”已经势成烈火，只是因为一线大牌的渠道赢利情况有别，还没有演变成灾难。“清空大牌”却仍经营其它品牌，这种现象绝不一般，隐藏着渠道和经销模式变化的某种信号。

一、厂商越来越不同频

深度分销早期，厂商是高度同频的，双方的目标只有一个：增长。销量增长，意味着利润增长，而经销商作为生意人，最在意的就是利润。

大概在2010年左右，厂商关系有一次变化，核心是对待商超的态度。当时有一种说法：一线大牌70%的销量在商超，但70%的利润在小店。利润与销量在不同类型市场。对一线大牌而言，不计代价做商超是必然选择；但对经销商来说，没有利润，要销量何用？

此时，一线大牌开始按市场分类运营：省会以上城市，甚至比较好的地市级城市，厂家直接承担订单职能，经销商只承担“垫资”和配送职能，成为有限职能经销商；而县级市场，经销商仍然是全职能经销商。

现在是深度分销以来厂商关系的第三次大变化，原因有两个：一是新供应链出现，商超调改店和零售集合店等大量厂店直供的供应链，导致经销商销量锐减且会持续下降；二是缩量时代，厂家被“增长绑架”，不计代价保销量、保上市报表，最终导致价盘崩了。

价盘崩了，是经销商“清空大牌”的最后一根稻草。今年以来，我一直对见到的老板们说“价盘第一，销量第二”，但谁愿意承担第一个销量下滑的罪责呢？越是经销商不愿干、销量下滑，厂家就越重视线上销量，而提高线上销量最快的办法就是大单品降价或促销，这又带来价格盘的更大混乱。价盘混乱，让经销商看不到赢利的希望——不是一家、短期看不到希望，而是大批经销商、持续很长时间看不到希望，于是只能选择“清空”。需要注意的是，清空个别大牌与“清空大牌”是两回事，个案与现象的区别在于，现象代表一种趋势。

二、一线大牌可口可乐化

“可口可乐化”是我命名的一种现象。在快消品领域，可口可乐绝对是第一品牌，其地位无可争议。但你见过哪个零售店卖可口可乐赚钱，哪个代理商经销可口可乐赚钱？可口可乐的分销模式很独特，有人称其为深度分销，这容易造成误解，实际上可口可乐只能称为直供模式，它是没有经销商的深度分销，而新供应链模式其实就是厂家直供零售店。

商超调改店未来的商品结构大致是：自有品牌50%左右，差异化产品25%左右，一线大牌25%左右。一线品牌仍然是商超调改店的引流产品，这在国外也是如此。全民皆知的引流产品，怎么可能有经销高毛利？

中国的一线品牌在规模上已经是世界级规模，且随着中国零售市场进入缩量时代，两者结合使得一线大牌的可口可乐化不可避免。一线大牌因是大牌，消费者有需求，零售店不得不卖；但因价格透明，所有渠道商都没有利润，经销商积极性不高。消费者愿意买、零售商不得不卖、经销商不愿意经销，这就是一线大牌可口可乐化必然面临的困境。一线大牌可口可乐化，是对一线大牌的考验，经受得住考验，才会向可口可乐靠拢。

三、价盘混乱，管理问题还是变革时机？

价盘混乱是好事还是坏事？这值得思考。对于现有渠道格局而言，绝对不是好事，但中国渠道变革的时刻，哪一次没有价盘混乱？2000年前后商超崛起时，因价格体系与传统流通有别造成价盘混乱，早期流通商也抵制过；2010年前后电商崛起时，因价盘混乱，厂家和传统经销商抵制过；B2b平台、即时零售、新供应链时期，都出现过价盘混乱。

价盘混乱可能有两方面原因：一是渠道控价不力，属管理问题；二是渠道变革时机到来，需要迎接变革。目前两者兼有。

中国目前的市场环境可描述为“缩量时代的结构性增长”：

一是总量上讲是缩量时代，缩量的主体是大单品。一线大牌之所以是大牌，就是大单品的销量足够大。一线大牌的大单品缩量无解，其实2013年快消各行业的总量就已达到历史顶峰，但大单品仍在增长，通过挤压二三四线品牌带来增长，所以尽管已进入缩量时代，一线大牌对缩量无感。现在是缩量时代巨头间的内卷，既不能带来任何增长，也打不垮竞品，只会相互伤害，影响的不仅是厂家的销量和利润，还有价盘的混乱和经销商对一线大牌的信心。

二是分众产品的增长。大单品是大众产品，可口可乐就是大众产品，是所有消费者的最大公约数；分众产品不适合大众，不适合深度分销，但渠道有增长、有利润。虽然单一品牌销量不如一线大牌，但只要代理了小品类冠军，地位就比较稳固。

四、一线大牌进入成熟

国内市场，一线大牌的好日子到头了。当成长没有了，就进入了成熟期。中国人讲营销，往往是4P，而欧美日其实是1P营销——1P就是产品（Product）和品牌，价格是产品的一部分，渠道是第三方平台，C端促销被商超屏蔽。1P营销就是成熟期的营销。

商超调性以及未来的渠道变化，决定了一线大牌迟早进入1P营销，早做布局、铺垫较好：

第一、像可口可乐一样强化品牌力。既然要可口可乐化，必须要有像可口可乐一样的品牌力才能生存。

第二、把分销交给第三方B2b平台。反正现在B2b平台都在以二批形式配送一线大牌，不如与B2b平台战略合作，这也是B2b平台快速发展的有利时机。从这个角度讲，一线大牌要慢慢从深度分销有序撤退——注意，是有序撤退。

第三、抓住高势能渠道，把动力渠道交给第三方。商超调改店、零食集合店、电商旗舰店都是高势能渠道，是渠道制高点。抓住少数高势能渠道，把动能渠道交给第三方平台。

第四、进入国际市场。大众产品容量有限，不要把过去40多年的高速增长视为常态。

第五、收购分众品牌。可口可乐、宝洁的成长，就是一部全世界范围内的收购史。一线品牌做分众不是好主意，分众是自然成长起来的“漏网之鱼”，且往往是“有老大，无老二”，一线大牌做分众会很尴尬——单个分众不够塞牙缝，但分众加起来又很大。

成长期一定是增长导向，成熟期一定是利润导向，要适应这种转变。

五、传统厂商关系迎来了断时刻

清空大牌，意味着经销商与过去作了一个了断。靠做大增长利润的时代一去不复返了，深度分销模式一去不复返了。不要抱怨，不要怀念过去，要向前进。

未来的市场格局，不是一线二线品牌之争，而是大众、分众和小众的格局。一线大牌做大众，小众太小，分众才是经销商的重点。分众产品无法做品牌，无法做深度分销，此时高势能场景就非常重要——既能驱动C端（IP驱动），又能驱动b端（渠道驱动）。因此，以高势能场景为抓手的场景营销，成为经销商的必然选择。

此时的经销商，职能已经发生很大变化，不能叫经销商了，应该叫运营商。我近几年一直在强调，经销商未来有两大方向：一是做第三方B2b平台；二是做分众产品的运营商。