扬州，这座 GDP 刚突破 7800 亿元、常住人口不足 500 万的苏中城市，正成为中国仓储会员店行业 “狂飙突进” 的缩影。从 M 会员商店抢先落子，到山姆会员店加速布局，再到麦德龙坚守阵地，不到两年时间内，多家头部会员店密集入驻，零售密度直逼一线城市。这场发生在古城的零售革命，不仅折射出二三线城市消费市场的潜力，更揭开了会员店行业全面扩张的序幕 —— 外资品牌加速下沉、本土玩家积极突围，但在 “狂飙” 的表象下，行业也面临着供应链承压、模式适配、竞争白热化等多重挑战。

一、扬州样本：二线城市成会员店新战场

扬州的会员店竞争热潮，并非偶然。地处南京都市圈与上海都市圈交汇处，40 分钟到南京、2 小时到上海的高铁交通优势，使其具备承接一线城市消费外溢的天然条件；2023 年 1660.64 亿元的社会消费品零售总额及江苏省内中等偏上的人均消费水平，为会员店业态提供了生存土壤。自 2023 年 4 月大润发旗下 M 会员商店全国首店落地扬州后，行业竞争便进入白热化阶段。

（一）外资巨头 “未开店先布局”

山姆会员店的动作极具代表性。在 2025 年 11 月门店正式开业前，其已通过 APP 推送 “扬州生鲜直送” 服务，扩展配送区域并激活 “极速达” 网络，凭借 “先布网后开店” 的策略抢占市场先机。这种布局不仅分流了 M 会员商店的潜在客群，更向当地消费者传递了品牌影响力 —— 不少市民在社交平台热议 “山姆开业后无需代购熟食”，反映出外资品牌在消费者心中的认可度。

（二）本土玩家首店遇挫

作为本土商超巨头大润发推出的会员店品牌，M 会员商店扬州首店虽以 3.5 万平方米体量、800 个停车位及与山姆同等的会员费标准入局，但开业后争议不断：消费者投诉促销活动突然终止、线上订单被取消、商品临期，更有 “收银员串通黄牛刷卡”“店内无热空调” 等服务问题曝光。社交平台上的负面评价直接影响了会员留存，而其扩张节奏也随之放缓 ——2023 年 4 月至 2024 年 11 月开出 6 家门店后，2025 年再无新动作，凸显出本土品牌在供应链、运营能力上与外资的差距。

（三）传统零售与老玩家承压

扬州的传统连锁超市面临 “全方位冲击”：山姆的大包装、高品质商品及 “单次高消费、单位低成本” 的模式，改变了消费者 “少量多次” 的购物习惯，导致客流与客单价双重下滑。而较早进入扬州市场的麦德龙，则陷入 “三明治效应”——C 端竞争不及山姆，B 端传统优势被新兴业态挤压，生存空间持续收窄。这座古城的零售格局，正从传统大卖场主导，快速转向会员店、便利店、社区生鲜店等多业态共存的复杂局面。

二、行业狂飙：外资领跑与本土突围的双重奏

扬州的竞争只是会员店行业扩张的一个切片。从全国市场来看，仓储会员店正经历 “前所未有的增长期”，外资品牌凭借先发优势与供应链能力领跑，本土玩家则在试错中寻找突破路径。

（一）外资品牌加速下沉

山姆会员店的扩张节奏尤为迅猛。1996 年进入中国后，2015 年前门店数量仅 12 家；2020 年起每年开店 5-6 家；2025 年计划新开 7 家，布局嘉兴、合肥、武汉等二线及县域城市，门店总数将达 60 家。其单店效益更是惊人 ——8 家门店年销售额突破 36.7 亿元，远超传统大卖场 3-5 亿元的水平，逼近北京 SKP 等顶级奢侈品商场。Costco、奥乐齐等外资品牌也不甘落后：Costco 相继在上海、苏州、深圳等城市布局；奥乐齐则以 “9.9 元特价产品” 和 “降价 40%” 活动，抢占山姆线上前置仓订单，截至 2025 年 7 月在中国已有 73 家门店。

外资品牌的核心竞争力在于全球供应链与自有品牌。山姆自有品牌销售占比达 30%，澳洲谷饲牛肉年销量超 10 万吨且价格低于市场水平；Costco 凭借全球采购能力，将进口商品价格压至低位，形成 “低价高质” 的护城河。这种优势使得外资品牌在下沉市场快速获得消费者认可，成为会员店行业的 “风向标”。

（二）本土玩家的探索与困境

本土品牌中，大润发 M 会员商店、永辉 Bravo 会员店等纷纷入局，但普遍面临 “水土不服”。除了扬州首店的运营问题，本土品牌的核心短板集中在三方面：一是供应链整合能力弱，难以实现全球采购与成本控制，商品同质化严重；二是会员运营经验不足，缺乏对消费者需求的精准把握，导致会员流失率高；三是品牌认知度低，难以与山姆、Costco 的 “高端会员店” 形象抗衡。部分品牌如 M 会员商店，虽在门店数量上快速扩张，但盈利前景不明朗，相关负责人坦言 “3 年内不打算盈利”，反映出本土品牌在模式适配与成本控制上的艰难。

（三）扩张背后的驱动因素

会员店行业的 “狂飙”，本质上是消费升级与零售业态迭代的共同结果。一方面，中产阶级规模扩大，对高品质、高性价比商品的需求上升，会员店的 “精选” 模式契合这一趋势；另一方面，传统零售增长乏力，企业亟需寻找新的利润增长点，而会员店 “会员费 + 高周转率” 的盈利模式，具有更强的抗风险能力。此外，疫情后消费者 “囤货习惯” 的延续，也为大包装商品为主的会员店提供了发展契机。

三、隐忧重重：狂飙之下的行业暗礁

尽管会员店行业看似一片繁荣，但在快速扩张的背后，供应链压力、市场适配性、竞争白热化等隐忧逐渐显现，可能成为制约行业发展的 “暗礁”。

（一）下沉市场的适配难题

二线及县域城市的消费特征与一线城市存在显著差异：一是家庭结构小型化，年轻人独居或小家庭比例上升，大包装商品的接受度有限；二是消费频次高但客单价低，与会员店 “单次大额消费” 的模式不匹配；三是会员制认知度不足，部分消费者不愿为 “会员费” 买单。山姆在扬州的提前布局虽获得关注，但实际转化效果仍需时间验证 —— 若不能根据下沉市场需求调整商品结构与运营模式，可能面临 “开店易、盈利难” 的困境。

（二）供应链与选品危机

随着门店数量激增，外资品牌的供应链优势开始 “稀释”。山姆多次出现网红产品断货现象，反映出供需平衡的失控；2025 年 7 月，其因上架好丽友、卫龙等常规品牌而下架独家研发商品，引发消费者不满，背后是中美关税上涨导致进口商品成本增加的无奈。本土品牌的供应链问题更为突出，商品品控不稳定、临期商品增多等问题频发，严重损害品牌信誉。选品能力的不足，可能让会员店失去 “精选” 的核心竞争力，沦为 “大型折扣超市”。

（三）竞争白热化与模式可持续性存疑

会员店赛道的玩家越来越多，除了山姆、Costco 等外资品牌，本土商超、互联网企业（如京东旗下 7FRESH 会员店）纷纷入局，导致同质化竞争加剧。为抢占市场，企业不得不通过降价、促销等方式吸引会员，这可能压缩利润空间。更关键的是，会员店的核心盈利逻辑是 “会员费 + 高周转率”，若会员基数不足、消费频次偏低，模式便难以持续。M 会员商店 “3 年不盈利” 的表态，暴露出行业普遍面临的投入回收周期长的问题 —— 一旦资本热度退去，部分实力薄弱的企业可能被市场淘汰。

（四）本土品牌的生存挑战

对本土会员店而言，最大的挑战在于如何构建差异化优势。在外资品牌的 “降维打击” 下，本土品牌若不能在商品特色（如地域特色产品）、服务体验（如本土化会员活动）、供应链效率上实现突破，很可能陷入 “跟风扩张 — 运营受挫 — 被迫关店” 的恶性循环。此外，系统改造、人才储备等隐性成本，也让中小本土企业难以承受，行业马太效应将进一步凸显。

四、未来展望：谁能在会员店混战中胜出？

扬州的 “拥挤” 预示着会员店行业的竞争将更加激烈，但也意味着市场仍有巨大潜力。未来能在混战中胜出的企业，需具备三大核心能力：

（一）精准的市场适配能力

企业需根据不同城市的消费特征调整策略：在一线城市强化 “高端精选” 与 “线上配送”；在二线及县域城市推出小包装商品、增加地域特色产品，降低会员费门槛以培育消费习惯。山姆在扬州提前布局配送网络的做法，正是精准把握了下沉市场 “线上消费活跃” 的特点，值得借鉴。

（二）坚韧的供应链与选品能力

无论是外资还是本土品牌，都需持续优化供应链：外资企业要平衡进口与本土采购，控制成本并保证商品新鲜度；本土企业可依托区域供应链优势，打造 “本土化 + 差异化” 的商品矩阵。同时，选品需回归 “消费者需求”，避免盲目跟风网红产品，通过大数据分析精准捕捉不同客群的偏好。

（三）深度的会员运营能力

会员店的核心是 “会员”，而非 “商品”。企业需从 “卖货思维” 转向 “会员服务思维”：通过会员专属活动、个性化推荐、售后保障等提升会员粘性；利用数字化工具打通线上线下数据，实现会员全生命周期管理。山姆通过 APP 推送定制化服务、奥乐齐以 “低价高频” 锁定年轻会员，都是会员运营的成功案例。

五、总结

扬州的会员店激战，是中国零售行业升级的一个缩影 —— 外资品牌凭借资本与供应链优势加速下沉，本土企业在挑战中寻求突破，消费者则迎来更多元的选择。会员店行业的 “狂飙年代” 已然开启，但 “快扩张” 不等于 “好发展”，只有那些真正理解中国消费者需求、构建起差异化核心竞争力、平衡扩张速度与运营质量的企业，才能在这场混战中笑到最后。对于消费者而言，行业竞争带来的是更低的价格、更好的服务；对于行业而言，这场 “狂飙” 将推动零售业态的持续迭代，最终走向更成熟、更理性的发展阶段。